“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。”英国文豪狄更斯在他的名著《双城记》的这句话，像一个预言，从一百多年前直接投射到今天，一语成谶。

对于中国制造业，尤其是五金行业来说，2010年是极为特殊的一年。尤其在危机过境之后，行业似乎经历了一场大浪淘沙，一部分经历住了浪涛的洗礼，更显金贵，而另一部分却就此被风浪淹没，再也难觅踪迹。

2010年是后危机时代的开端，这个开端为所有的企业、行业开启了一个新的时代，划上了一条新的起跑线。在这个新的时代中，原有的旧规律已被打乱，有秩序、有内涵、有责任的新秩序已经摆在所有人的面前。

在新的规则面前，有人悲叹，止步不前，有人却如鱼得水，有声有色。而更多的企业已经看到了新时代的来临，使出浑身解数以期在第一时间冲上行业排头，睥睨江湖。

后危机时代，对于建筑五金行业几近成为“战国时代”，而经历过危机洗涤的“战”已不再是拼价格、拼数量的“原始战争”。新的战斗已经进入了拼技术、拼营销、拼创意、拼设计的“智斗”时期，这样的战争虽然已经没有价格战中的硝烟烈火，却显出更高效、更强大的杀伤力。

 

高端论剑

一个健康发展的行业，必然有一个或者数个实力雄厚、运行有序、公道诚信并且得到众同行尊敬的大品牌来带动。而从这个品牌身上，人们能够看到目前该行业发展的状况，以及未来的趋势，可以说这个品牌在某种程度上，也可以作为行业发展的标杆和榜样，引领全行业的发展。这一特点，在玛钢管件行业表现的尤为突出。济南玫德铸造有限公司就是这个行业中的领军者。玫德铸造是目前世界上规模最大、品规最全、档次最高、效益最好、实力最强的玛钢管件生产厂家，主要经济指标连续十几年位居全国同行业榜首，产品市场占有率及品牌知名度居世界同行业之首。不仅是玛钢管件行业的骄傲，也是五金全行业的骄傲。

在危机面前，玫德并没有表现出一丝慌乱，反而是从容不迫地继续技术改造、装备升级，一边按部就班的生产经营。据玫德铸造的董事长孔祥存介绍，实际上，近一两年正是玫德内涵升级、产业提升的重要时间节点。通过持续地强化内部管理，高新技术改造，玫德的产销量和利润逐年增长，2009年销售收入超过15亿元，利润4.08亿元，比上年同期增长1.03亿元，全年实现了日创利润过100万元的奇迹。而2010年全年预计销售收入将达24亿元人民币，比上年增长60%，利润超过6亿元，比2009年又增长1个多亿。

据了解，近年来，玫德已经陆续投入技改资金4.5亿元，新建、改建厂房17万平方米，购进设备2000台套，通过信息技术、标准化、机械化、自动化等技术密集型生产方式代替铸造行业农民式的劳动密集型生产方式，用密集型技术来决定工作效率、产品质量、生产成本和公司效益，让玫德的技术和投资门槛从农民都能做的基础上，脱胎换骨，上升到一个更高的档次，彻底实现生产方式由劳动力密集型向技术密集型的根本转变。实现了员工复杂工作的彻底简单化，工作效率几倍、几十倍地提高了。

玫德持续的技术改造，给产业的升级和提升创造了条件。孔祥存表示，随着改造的进行，玫德产品产量扩大了，销量增加了，厂房增加了，但人员却减少了，原来近7000的员工数量，现在已经递减到6000左右，劳动成本降低了，但产品效率和精度反而提升了。他还告诉记者：“乱世出英雄”，危机实际上是一个问题的两面，对于没有准备的企业是危难，但对于有把握，有实力的企业则是彻头彻尾的机遇。他举了一个形象的例子：“下雨是坏事，但对卖伞的不是；生病是坏事，但对医院是好事。”这个理论并没有华丽的辞藻，但却实实在在地体现了在危机面前的冰火两重天。

此外，据记者了解，目前玫德在平阴建成了全新玛钢科技产业园区，内部全部运用最现代化的设备和技术，进行了先进的生产流程设计，待全部投产后，产能将新增10多亿元人民币。与此同时，新厂房的投产还将给原来的老厂房腾出持续改造的空间，由此而实现整个生产结构的全面提升。

 

经管奇招

水龙头也能成为奢侈品？数年前，刚刚进入中国的海外卫浴产品在品质、定位、理念，尤其是价格上着实让卫浴制造企业和消费者们吃了一惊，动辄数千元的水龙头是中国市场上闻所未闻的。然而，高价毕竟有高价的理由，数年过去，当年的天价水龙头因为其合理的定位、高超的品质以及优美的设计已经逐步被高端消费者所接受，水龙头也能卖高价已不是童话。而近日，又一款价格更高的水龙头横空出世。该龙头售价将达万元以上，而且完全是国内品牌的自主研发，据悉，这款龙头由申鹭达卫浴推出，采用了高智能技术和前卫设计，走上奢侈品路线。虽然目前尚不能预期该产品的市场状况，但该产品和话题的推出就为品牌本身带来了相应的眼球经济。而据申鹭达卫浴总经理洪建成介绍，根据申鹭达的定位和营销策略，即使该品牌推出的普通卫浴产品，也基本有了较高的利润率。

价格体系是企业生产营销当中的重要一环，在国外，不少产品，尤其是奢侈品基本确定了每年涨价相应百分比的策略。待市场逐渐成熟，未来国内的企业也可能会建立这种根据市场和成本的变化逐年做出调整的价格体系，跟紧国际市场的步伐。

除了营销方面的招式，管理也是生产过程中的重要环节，在后危机时代，从管理入手，进行内部调整，也是部分企业的选择。据九牧集团品管经理谢晓军介绍，后危机时代，九牧正在从内部挖潜，通过对管理层和整个流程的大范围调整来提升效率、提升品牌的凝聚力。他表示，此次深及内核的改革，九牧称之为二次创业，就是在原来的基础上进行企业内部的全面刷新，包括对下属的各个分支机构进行统筹，将分公司的能力和权限增大，给出可自行接订单生产的授权，令企业内部各部署相互之间就形成了既合作又竞争的良性关系。还包括投资数百万引入国际上最先进的日本管理系统，对于产业流程、管理进行系统的改善，为到2016年产销量达到100亿做出积极准备。据了解，目前九牧的年销量是在20亿元左右，虽然已经颇具规模，但距离九牧的目标还十分遥远。谢晓军告诉记者，目前国内的卫浴产业竞争十分激烈，而且几乎都在同等的档次和价位厮杀，市场趋于饱和，而大城市的高端市场，又往往被海外进口品牌占据，因此想要在这样的市场中找到突破点，并在6年中实现销量达百亿元的目标，不从内部挖潜，做出全面改革，就很难实现。

 

内功蓄力

金恩卫浴，位于国内著名的水龙头产区开平，这家企业并非全国驰名的重点品牌，但也并非不为人知，质量和产品也值得消费者称道。但由于起步较晚，规模较小，相对于国内其他知名卫浴企业来说，优势和名气并不明显。这样的品牌在行业中并非金恩一家，实际上，这种可上、可下、可进、可退的特性和生气勃勃的势头恰恰代表了目前行业中占有最大数量比率的中小企业。这类企业虽然规模相对要小，但通过自身的特色和清晰的思路，抗过了大风大浪的金融危机，在如今产业逐步恢复增长的后危机时代，具备了更大的上升空间。

金恩卫浴的上升渠道值得作为一个中小企业的案例来琢磨。据这一品牌的拥有者黎钦乐介绍，虽然危机对全行业都造成了较大的冲击，但金恩卫浴却恰恰在这几年走出了积极向上的增长势头，2010年全年保持了大约30%的增速。如果这个数字对于处于恢复增长期的行业来说并不值得惊讶的话，另一个增长比率则颇为值得关注—在金融危机影响最深重的2009年，在全行业一片保守、萎缩的态势之下，金恩仍然逆势上扬，在市场紧缩中保持了近10%的增长，这个数字对于“财大气粗”的知名品牌来说也许并不值得一提，但对一家年轻的中小企业来说，这一数字背后的经验则尤为值得参考、借鉴。

众所周知，卫浴产品，尤其是水龙头，一直是建筑五金乃至五金行业中的出口大户，多数卫浴企业也是通过出口、OEM获得最初的原始积累。但金恩的区别在于从国内起步，一开始就在国内市场牢牢站稳脚跟，再通过国内的坚实基础不断伸展产业链条，跨步国外，并在今天形成了国内40%、国外60%两者并重的营销比率。黎钦乐告诉记者，正是国内市场的坚实基础为企业把触角伸向国外创造了条件，如今国内的经销商已经基本稳定，老客户、老朋友已经形成了牢固的供销链条，为开辟新的市场扫除了后顾之忧。

坚实的国内基础，为营销触角的延伸创造了条件，因此在新市场的开拓上，金恩也表示出了十足的信心：“金融危机对海外市场产生了很大的冲击，尤其在欧洲，很多客户也是紧缩过难关，砍掉了不少订单，但即使如此，消费者还是需要产品，市场仍然有需求。我经常会问自己，这块市场有没有人涉足？如果已经有，那已经满足了多大百分比的市场？是否饱和？还有没有机会？答案永远是还有机会，即使是难于开拓的市场，只要有了好的产品、质量和设计，又保持着合理的价格，市场和消费者为什么不选择我们呢？”

这种信心来自于对自身产品和模式的信心。据悉，虽然金恩的规模不大，但保持了产品的专业性，尤其对于技术和设计的创新十分重视，在投入和专业人员上给予最大限度的支持。黎钦乐表示，金恩并不局限于老的产品模式，在产品的创意和创新上也从不模仿和照搬海外设计，而是不断地向前看，持续推出拥有自主知识产权的产品，在设计上金恩也非局限于卫浴行业，它在遵守自身产品的特点之外，也在不断汲取来自时尚界、艺术鉴赏等行业的潮流营养，把最现代的理念和流行运用到产品的研发设计当中，这就使金恩的产品在市场上具备了特殊的竞争力。据悉，金恩目前的规模和产量已经不足以应对市场的需求，黎钦乐正在企业周边和国内的几大重要卫浴产业基地寻找土地，来扩大企业规模，为进一步发力做出积极准备。

而金恩的这种特色正代表了国内很大一部分有潜力、有想法的中小卫浴企业，他们在生产和品牌推广上并非是和大厂商、大品牌用价格战、数量战来进行硬碰硬的对抗，而是在产品本身下功夫，积蓄内力，积蓄口碑，为未来的“一鸣惊人”准备力量。